Mała czy wielka grupa szkoleniowa na zajęciach praktycznych?

Klienci coraz częściej pytają o szkolenia praktyczne prowadzone dla dużych grup — 20, 40, a nawet 90 osób. Ten artykuł przedstawia jasne, praktyczne argumenty przeciwko takim rozwiązaniom w przypadku warsztatów opartych na ćwiczeniach i odgrywaniu ról, proponuje rozsądne alternatywy i podaje wskazówki dla prowadzącego, żeby przekonywać klienta merytorycznie i konstruktywnie.

Jak odpowiadać? Jak argumentować? Jak przekonywać?

Czy to chęć oszczędności?
A może chęć zgromadzenia wszystkich razem, acz bez refleksji, wiedzy, nad skutkami dla jakości nauczania / zdobywania wiedzy?
A może jeszcze inne przyczyny powodują aktualnie wzrost zapytań o zajęcia prowadzone przez 1 trenera dla coraz większych grup, w coraz krótszym czasie?

Zapewne każdy sam wie, co mówić czy pisać w tej kwestii. Podaję argumenty, które może będą dla Was przydatne. Napiszcie, co o nich sądzicie? Jakie macie własne przemyślenia?

Krótkie podsumowanie tezy.

Małe grupy (optymalnie 8–12 osób) zapewniają maksymalną ilość praktyki dla każdego uczestnika i najlepsze warunki do uczenia się przez doświadczenie. Większe grupy zmieniają charakter zajęć z praktycznego na wykładowy, obniżając zaangażowanie i jakość efektów szkoleniowych.

Dlaczego 8–12 osób działa lepiej — dowody i logika.

Więcej praktyki na osobę. W małej grupie każdy ma czas na przygotowanie, zagranie i szczegółowe omówienie swoich zachowań; to umożliwia głębokie uczenie się i transfer umiejętności do pracy.
Lepszy feedback i uważna obserwacja. Pełne omówienie scenki wymaga czasu: przygotowanie 5–10 minut, zagranie 10–15 minut, omówienie 15–20 minut. Przy dużych grupach nie sposób dać każdemu równej, głębokiej informacji zwrotnej bez przeciągania zajęć.
Wyższa efektywność dydaktyczna. Literatura i praktyka szkoleniowa wskazują, że format i metody prowadzenia muszą być dopasowane do liczebności grupy; małe grupy umożliwiają spersonalizowaną interakcję i są częściej skuteczne w procesie zmiany kompetencji niż duże formy konferencyjne.

Typowe konsekwencje powiększania grupy — konkretne ryzyka.

Mniejsza liczba prób i doświadczeń osobistych na uczestnika; ograniczona możliwość przećwiczenia nowych zachowań.
Większe obciążenie trenera i konieczność zmiany metodyki, co powinno być odzwierciedlone w wyższej stawce za osobę powyżej progu praktyczności.
Zmiana dynamiki zajęć: większa pasywność, spadek zaangażowania i niższe oceny satysfakcji w ankietach.
Potrzeba dodatkowego sprzętu (nagłośnienie) i innego przygotowania logistycznego, co podnosi koszty organizacyjne.

Praktyczne alternatywy i rekomendacje (co zaproponować klientowi)

Standard — grupa 8–12 osób, format warsztatowy np. 2 dni. Maksymalizuje praktykę, pozwala na 2 scenki /dialogi na forum/ćwiczenia z działania na osobę i dogłębną refleksję.
Hybryda dla klienta, który chce większej skali:
1. Zachować jednego trenera i jedną dużą grupę, ale wydłużyć program do 3 dni, aby zwiększyć liczbę przećwiczonych scenek.
1. Przy 4 dniach możliwe 2 zagrania na osobę przy 22 (i więcej) uczestnikach, jednak wzrasta monotonia wynikająca z konieczności oglądania dużej liczby scenek, co obniża satysfakcję.
Inne metody skalowania (jeśli klient koniecznie chce dużą liczbę uczestników): blended learning z e‑learningiem przed lub po warsztacie; równoległe sesje prowadzone przez kilku trenerów; oraz np. model „train-the-trainer” w firmie.

Literatura i doświadczenie jasno pokazuje, że efektywność dużych form wymaga innej techniki i projektu szkolenia.

Jak przekonywać klienta — argumenty i sposób rozmowy

Argument merytoryczny: „Chcemy, żeby każdy uczestnik nabrał praktycznego doświadczenia i otrzymał konkretne, spersonalizowane wskazówki. To możliwe do osiągnięcia przy 8–12 osobach; powyżej tej liczby ilość ćwiczeń przypadająca na osobę spada znacząco”.
Argument ekonomiczny i jakościowy: „Duże grupy pozornie obniżają koszt jednostkowy, ale pogarszają efekty nauczania, co wpływa na realny zwrot z inwestycji w rozwój kompetencji”.
Propozycja kompromisu: zaoferować hybrydę (wydłużenie programu lub blended learning) i porównać oba kosztorysy oraz spodziewane KPI (np. % uczestników, którzy zrealizują określone zachowanie po szkoleniu).
Dowód społeczny: przytoczyć przykłady i badania opisujące różne modele prowadzenia szkoleń i ich skuteczność; wskazać, że skuteczne programy adaptują metodę do wielkości grupy.

Wskazówki dla prowadzącego — check lista przed ofertą i przed zajęciami

Ustal z klientem cel szkolenia mierzalny zachowaniem (np. „X% uczestników pokaże y w zadaniu”), nie tylko tematyką.
Zaprojektuj liczbę scenek i ćwiczeń w oparciu o realny czas omówienia (przyjmij 30–40 min na scenkę z omówieniem).
Przy większych grupach wymagaj jasnego budżetu na dodatkowe dni lub dodatkowego trenera.
Przygotuj alternatywny plan (plan B) — blended, mikro‑ćwiczenia asynchroniczne, sesje follow‑up (POC / pilotaż zmian w pracy).
Dokumentuj w ofercie spodziewane rezultaty, liczbę przećwiczonych powtórzeń na osobę i rekomendowaną liczbę dni; wpisz dopłaty za uczestnika powyżej progu praktycznego.

Małe, kameralne grupy to nie uprzedzenie — to projekt dydaktyczny oparty na efektywności uczenia się przez doświadczenie. Gdy klient chce większych liczb, trener powinien zaproponować jasne kompromisy z opisem oczekiwanych kosztów i efektów. Zapraszam do dyskusji i dzielenia się doświadczeniami z prowadzenia warsztatów; chętnie podam wzór kalkulacji dopłaty za uczestnika i przykład rozpisanego programu 3‑dniowego dla grupy 20+.

Adam Górecki

adamg@aspenconsulting.pl